Artykuły biznesowe, finansowe, z ekonomii. Zabdaj o swoją Spółka zoo !

Proces zarządzania strategicznego

Analiza zewnętrzna (analiza otoczenia) jest zbiorem czynności służących do badania makrootoczenia oraz otoczenia konkurencyjnego. Jej głównym zadaniem jest ustalenie:

– ram, w jakich będzie działał bank,

– możliwych szans i zagrożeń,

– rozpoznanych zamierzeń konkurencji,

– silnych i słabych stron konkurencji.

Analiza wewnętrzna powinna umożliwić zidentyfikowanie silnych i słabych stron banku w celu ustalenia przyszłościowych działań zmierzających do osiągnięcia przez przedsiębiorstwo korzystnej pozycji konkurencyjnej. Obejmuje ona:

– ogólną charakterystykę banku oraz profil jego działalności,

– kapitały (fundusze) banku oraz źródła ich finansowania,

– strukturę produktów i usług,

– strukturę sprzedaży,

– kondycję ekonomiczno-finansową,

– strukturę organizacyjną,

– bazę techniczną.

Na podstawie przeprowadzonej analizy wewnętrznej i zewnętrznej opracowuje się cele strategiczne oraz misję banku. Misja banku to jego wizja, jego profil działania oraz zamierzenia, które chce osiągnąć w dłuższym okresie, to przekonanie, dlaczego warto wybrać ten bank na swojego partnera. W skrócie można to zawrzeć w punktach:

– przesłanie kierowane na zewnątrz i do wewnątrz banku,

– powód istnienia banku oraz cechy odróżniające go od innych banków,

– sposób postrzegania, image banku,

– określenie kierunku działalności banku,

– narzędzie motywowania pracowników.

– Dobrze sformułowana misja przyczynia się do:

– określenia pola działania banku,

– określenia form zaspokajania potrzeb klientów i stosowanych metod działania,

– ukierunkowania działań na spełnienie misji i integracji załogi,

– określenia tożsamości banku i jego wizerunku,

– zespolenia działań w celu realizacji misji.

Proces zarządzania strategicznego – dalszy opis

Dobrze sformułowana misja ułatwia wyznaczanie celów banku, które powinny być uszczegółowieniem misji. Cele banku powinny precyzyjnie określać przyszłą pozycję banku i odnosić się do:

– zasad działania banku, np. zapewnienia odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa oraz zysków dla właścicieli,

– poszczególnych obszarów działalności banku.

Cele szczegółowe (strategie funkcjonalne) banku dotyczące najważniejszych obszarów jego działalności powinny być formułowane w sposób mierzalny i odnosić się do dłuższego okresu. Na ich podstawie następuje dalsze ich uszczegółowienie, co w efekcie prowadzi do sformułowania zadań, planów i budżetów dla poszczególnych jednostek organizacyjnych banku. W literaturze przedmiotu mówi się o wiązce celów, która obejmuje:

– cele główne banku,

– cele sprzyjające realizacji celu głównego,

– hierarchię celów,

– horyzont czasowy.

Na podstawie ustalonych misji i celów banku opracowuje się warianty (scenariusze) jego rozwoju. Wprowadzenie strategii w życie następuje po dokonaniu wyboru jednego z przygotowanych scenariuszy strategicznych. Oceny poszczególnych scenariuszy oraz skutków dla banku, jakie niesie za sobą ich wdrożenie, powinno dokonywać się na tle długoterminowych celów banku. Wśród kryteriów, jakie bierze się pod uwagę – oprócz ogólnych kryteriów ekonomicznych w postaci rentowności, zapewnienia odpowiedniego poziomu dochodu, zabezpieczenia płynności i wypłacalności banku – uwzględnia się dodatkowo takie kryteria jakościowe, jak (por. H. Steinmann, G. Schreyogg [91]):

– odpowiedniość zasobów,

– wykonalność/akceptacja,

– etyczna legitymacja.

Kontrola strategiczna w bankowości

W ujęciu tradycyjnym kontrola rozumiana jest jako „proces”, porównanie stanu faktycznego ze stanem zaplanowanym wskazujące odchylenia od planu i implikujące podjęcie określonych działań. Ten sposób pojmowania kontroli nie może zostać przyjęty w przypadku zarządzania strategicznego, w którym kontrola strategiczna jest dokonywana na każdym etapie.

Strukturę procesu kontroli strategicznej można przedstawić za pomocą schematu, jak na rys. 1.11. Bardziej szczegółowy schemat kontroli strategicznej przedstawia rys. 1.12.

Kontrola strategiczna powinna w pierwszej kolejności dążyć do ograniczenia ryzyka poprzez wyselekcjonowanie i uniemożliwienie włączenia do strategii niepewnego materiału oraz na bieżąco sygnalizować zagrożenia, jakie wypływają ze strony zmiennego otoczenia oraz aktualnej sytuacji w banku. Proces kontroli strategicznej składa się z:

– strategicznej kontroli przesłanek,

– strategicznej kontroli realizacji,

– strategicznego nadzoru.

Celem strategicznej kontroli przesłanek jest ciągłe sprawdzanie aktualności przyjętych podczas formułowania strategii przesłanek i sygnalizowanie ewentualnych zagrożeń oraz pojawiającego się ryzyka. Obserwacja otoczenia oraz sytuacji wewnątrz banku koncentruje się na śledzeniu tych czynników, które wcześniej nie mogły być jednoznacznie określone lub pozostają poza wpływem banku.

Strategiczna kontrola realizacji prowadzona jest od chwili rozpoczęcia realizacji strategii. Jej zasadniczym celem jest sprawdzanie w wyznaczonych momentach stopnia realizacji strategii i proponowanie działań zmierzających do poprawy uzyskiwanych wskaźników lub – w sytuacji zagrożenia – zmniejszania szkodliwych oddziaływań, które mogą prowadzić do załamania się przyjętej strategii. Dokonuje się tego poprzez porównanie występujących zakłóceń z dopuszczalnymi odchyleniami od założonych strategicznych celów pośrednich.

Strategiczny nadzór łączy oba poprzednie typy kontroli w sieć. Jego cechą charakterystyczną jest brak ukierunkowania na konkretny obiekt. Realizuje się go za pomocą instrumentów wczesnego ostrzegania, które mają za zadanie wychwycić określone sygnały kryzysowe we wczesnym stadium, aby zapewnić odpowiednie pole manewru. Nadzór strategiczny odgrywa szczególnie ważną rolę w odniesieniu do sfery finansowej banku i zmierza między innymi do udzielenia odpowiedzi na następujące pytania:

– jakie strategiczne cele (oprócz finansowych) są ustalane na początku roku

– jakie znaczenie przywiązuje się do celów finansowych – w przeciwieństwie do innych celów strategicznych

Marketing bankowy to system zintegrowanych działań banku dostępnymi instrumentami w celu dostosowania się do potrzeb rynku, zaspokojenia tych potrzeb swoimi produktami, kreowania popytu na te produkty, a także poszukiwania nowych rynków lub nisz rynkowych oraz kształtowania i utrwalania pozytywnego wizerunku banku w społeczeństwie. O specyfice marketingu bankowego, w porównaniu do marketingu towarów czy innych usług, decydują następujące czynniki:

– specyfika produktu (niematerialność, łatwe kopiowanie, ryzyko przy kupnie i sprzedaży, długa faza życia, ograniczona dyferencjacja, czyli względnie ograniczona liczba asortymentów)

– specyfika ceny (ograniczenia regulacyjne, możliwość negocjacji, uzależnienie od wskaźnika płynności)

– specyfika klienta (wyważony proces decyzyjny, lojalność, podatność na panikę w otoczeniu)

– specyfika banku jako podmiotu na rynku (regulacje prawne, ryzyko operacyjne, duże znaczenie image banku)

– specyfika promocji produktów bankowych (duże znaczenie promocji bezpośredniej i sprzedaży promocyjnej)

– specyfika dystrybucji produktów finansowych (stacjonarność, automatyzacja, dokładność obsługi, bezpieczeństwo).

Na działania w ramach marketingu bankowego składają się: badania marketingowe, rozwój nowych produktów, promocja oraz realizacja sprzedaży produktów bankowych.

Zadaniem badań marketingowych jest dostarczenie ważnych – z marketingowego punktu widzenia – informacji w celu rozpoznania rynku, analizy produktów bankowych, badania opinii klienta o banku i jego produktach, badania efektywności promocji oraz badania konkurencji.

Działania w sferze rozwoju nowych produktów rozpoczynają się od prac koncepcyjnych nad nowym produktem poprzez jego testowanie, a następnie obejmują szkolenie personelu do obsługi nowego produktu oraz wprowadzenie produktu do sprzedaży.

Promocja jest bardzo istotną częścią marketingu polegającą na wyborze efektywnych i efektownych form reklamy, stosowaniu public relations i publicity, dobrym zorganizowaniu obsługi osobistej w banku, prowadzeniu działań akwizycyjnych oraz ukierunkowaniu promocji na wyodrębnione segmenty klientów.

Realizacja sprzedaży produktów bankowych to finał działań marketingowych, czyli dystrybucja bezpośrednia i pośrednia, obsługa segmentów klienteli (jakość obsługi), manewrowanie stopami procentowymi i prowizyjnymi oraz automatyzacja sprzedaży.

Podobne Artykuły

Zostaw odpowiedź

Twoj adres e-mail nie bedzie opublikowany.